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倉儲企業費用管控問題及改善措施研究——以東莞虎門港G公司為例

2021-12-23 09:40| 發布者: www.artist-contribution.com| 查看:

摘要: 合理的費用控制與管理有助于公司制定適宜的發展目標,一方面可以使公司通過費用控制與管理獲得更好的利潤;另一方面,解決費用問題可以有效地分配和應用企業的各種資源,從而體現出企業自身的潛在競爭力,幫助企業在市場經濟中站穩腳跟,并在復雜多變的市場中穩步前進,尤其是對于產生費用較多并直接影 ...

一、引言

在改革開放四十多年間經濟騰飛以及信息爆炸時代電商快速發展的大背景下,倉儲行業成為時代的風口。根據中國統計年鑒數據,中國貨運量統計在近十年間呈現出指數式增長,增長比例約99.26%,從數量上增長近一倍。中國網上零售額相較前年增長23.93%,其中實物需派送商品占總比77.94%以上,需要倉儲行業支持的商品數量仍占較大比例且增長迅速。貨物進出口額在近十年間增長比例約69.52%。無論是國內貿易還是進出口貿易的增長都需要物流、倉儲行業的支持。貨物的下達與派送都需要物流的支持,倉儲作為物流行業中的基礎設施產業也呈現出較高的增長速度。但同時,倉儲行業的發展也出現了諸如費用過高、企業內部資源配置不平衡等問題。隨著互聯網零售、5G信息技術、機械自動化設備及物聯網的不斷發展,倉儲行業將加快行業的整合及效率的提升,行業內企業將面臨加強控制與管理、降低費用、需求結構變化改變企業內部結構構造等諸多挑戰,倉儲企業需要在機遇來臨時把握機會,在挑戰之下調整企業自身,提升企業的核心競爭力。

二、費用管理與控制基本理論概述

何為費用,對于不同的領域,人們對費用有著不同的看法。而在會計領域,費用是損益表的要素之一,并且對所有者權益與利潤產生著重大的影響,作為損益類的費用都直接影響著本年利潤的增減,對于企業而言是急需關注的要素。企業為生產商品和提供勞務等發生的直接費用,計入生產經營成本;為生產商品和提供勞務而發生的間接費用,應當按一定標準分配計入生產經營成本。行政管理部門為組織和管理生產經營活動而發生的管理和財務費用,為銷售和提供勞務而發生的費用,應當作期間費用,計入當期損益。狹義上,費用指的是與商品或勞務的提供相聯系的耗費;廣義上,費用包括各種耗費和損失。本文所述費用包含直接費用與間接費用,重點關注企業期間費用,且將采取與會計知識關聯角度,進行分析與敘述。
而有關費用的內部管理控制是內部管理控制與內部會計控制的統稱。前者由與經營效率和企業運營政策相關、與財務記錄間接相關的所有方法和程序組成;后者由企業對會計報告、記錄等一系列會計業務以及相關活動,還有直接與財務記錄直接相關的程序組成。整體來說,內部管理控制是為了提高企業經營效率,促使內部人員遵守企業的管理方法。

三、虎門港G公司費用管理與控制問題分析

東莞虎門港G公司(以下簡稱“G公司”)是一家現代物流有限公司,于2012年在東莞市登記注冊,位于東莞市沙田鎮虎門港。企業經營范圍為倉儲服務、倉儲設施的經營及相關的咨詢和物流服務。作為現代物流企業,其費用的構成特點是與制造相關的成本類會計科目中產生的數額幾乎為零,大多分布在期間費用中,具體由管理費用、財務費用、銷售費用、稅金及附加構成。其中,管理費用細分比較復雜,包含辦公費、職工薪酬、長期待攤費用等,財務費用細分主要是借貸產生的利息收支與手續費。G公司的期間費用占據營業成本大部分,期間費用內的管理費用、財務費用異常波動較大。該公司在近年的企業目標也從單純擴大規模轉變到了維持企業盈利能力,展現企業盈利水平。根據近年G公司的財務數據可知,該企業的營業成本構成不合理,期間費用的變動率異常,為求穩定利潤增速,體現企業盈利能力,需要對其開展費用的控制與管理,提高經營管理能力和市場競爭力。下面是對G公司在成本控制環節存在問題的分析:

(一)費用成本管理與控制體系存在缺陷

G公司對于費用的管理與控制體系中存在明顯的漏洞與缺陷。首先,G公司的費用管理與控制方法目前是為企業規模擴大的戰略目標而選取的,在費用的管控方面,近三年至五年都不重視企業的利潤與現金流,只在乎資產負債表內的財務指標上升,忽視利潤表科目的異常變動。對于企業的內部控制審批制度也存在著各種缺陷,例如:企業的決策文件只需要內部副經理或者以上級別高管一個人簽字就能施行。在票據管控方面,企業存在著發票代數報銷的情況,也造成了一定程度上的管理費用虛高。由于倉儲企業的特殊性,在收發貨、包裝、分揀、運輸的各個業務流程中也沒有明確的成本分配與歸結,導致許多本應該是營業成本的耗費計入了企業的期間費用中,企業對成本與費用的分別核算并不到位。G公司并沒有根據自身的管理需求編制合理的費用管理以及控制制度。

(二)企業結構臃腫導致費用管理難度大

G公司的職能部門數量為33個,數量龐大,營業部數量眾多。由于企業尚處與擴張的階段,企業內部部門眾多、交流匱乏的現象成為這一階段的突出問題,公司關于各個流程和部門的費用核算難以落實,費用碎片化并難以歸結。在控制上企業結構類似于U型組織結構,但是在企業總經理之下的部門數量遠超其余企業。工資表顯示,該公司為了營業部門管轄,使每一個倉儲地點設立一個營業部,營業部掌管該倉庫的倉儲相關的所有業務。在此行政體系結構下,消息雖然能夠直接由下至上反映,但造成組織結構十分臃腫,并且讓費用控制難度加大,進而使企業的費用管理失效,費用內部控制措施失靈,使期間費用出現如此大的波動。在G公司的各個部門使用費用時,由于部門數量眾多,使費用預算下發之后出現了實際的使用狀況與預算相偏離的情況,也出現了因為行政體系費用管控不嚴格,虛假發生數額較大而費用增減波動十分大的情況。

(三)費用管理與控制不夠精細

G公司的費用管理與控制制度中,相較費用的管控,忽視了對利潤有直接影響的費用的把控,出現期間費用忽高忽低,財務數據歸結錯誤的現象,導致對費用管理措施落實不到位。對于管理費用的折舊費,明細表中也只有二級會計科目的歸結,對于為何而來的折舊費用,并未能提供相應的會計憑證和票據。在繁雜的費用情況下,如此籠統的管理與內部控制措施,未做到對費用的精細化與高質量的管理。在驗收近年來的報表時,高層在費用數額明顯異常的情況下并沒有做出明顯的反應,對于費用的核算、由來,高層人員沒有做出質詢,只關心企業的規模數額增長。對于倉儲流程中的費用使用,沒有做出明細的規定,內部控制條例中與費用相關部分僅僅列明不超支、不允許財務人員舞弊以及虛假報銷管理費用這些條例。而精細到企業主要的倉儲業務中發生的費用有關條例,如常見的倉儲費用出入庫發生費用審批,內部審批表費用一欄金額的詳細列明和用途都未詳細列出。

(四)費用成本管理與控制意識薄弱

G公司對于倉儲費用控制的重要性并沒有充分的認知,也不夠重視費用成本的管理與控制。在公司章程以及員工行為準則編制中,均未提及費用成本的管理與控制,對于這方面的控制制度也幾乎為零。倉儲人員沒有統一的工作標準作為工作的依據,倉儲的分工、職責在組織中并不明確,相關流程大都以項目的形式從經理層下發到各個營業部門或者運營部門,因而員工對于倉儲流程中的費用發生管控隨意性嚴重,費用耗費浪費時常發生。另外,倉儲行業的大多數就業者學歷較低,對于有良好的管控意識需要公司管理層在組織設計和員工教育上落實。在組織中的各部門經理出現教育程度與職位不匹配的現象,較多部門管理者對于財務知識毫無涉獵,對于費用的管控沒有意識。從高層編制企業規章制度到基層員工無所依靠,G公司由上至下對于費用成本的管理與控制意識尚處于低水平。

(五)費用管控中的監督機制存在缺陷

G公司內部控制上存在明顯缺陷,監督機制漏洞巨大。企業內部沒有設立獨立的監督機構,對于企業的經濟活動實施,都是發生就默認為正確,沒有重復審查這一內部控制程序。在經濟活動財會記錄上,也沒有設立的內部審計團隊檢查財務報表的真實性、準確性。對于倉儲流程的管理,也單純是根據出入庫票據的驗收和發送,沒有對出入庫流程進行再次核對。在實行授權批準制度之下,總經理時常對各部門經理做出超越權限的授信,部門經理也時常超過授信的權力處理決策,但是在監督機制的處罰條例中,未見有越權實行權力的處罰細則,也因此造成了這樣的亂象。

四、改善東莞虎門港G公司費用管理與控制的措施

G公司在力求擴大企業規模后,費用的管理與控制出現了如上的問題和缺陷,費用也在以往三年失衡,讓企業利潤受到巨大的影響。那么,G公司假若想營造良好的內部環境,提升企業競爭力與盈利水平,這就需要更高質量的費用的管理與控制的實施,建議通過如下措施完善:

(一)構建完善的費用內部控制體系

作為倉儲企業,公司應當基于其行業的特殊性,規章制度的設立深入貫徹到業務發生的每一個環節,從業務發生到結束制定一系列的內部控制規章。重點關注的有:成本費用是否準確地進行歸結到各個流程和部門;費用的分配制度是否有明確、合理的分配方法;費用是否按照企業編制預算進行使用;財會部門是否用合理的核算制度;核算制度內是否有專門的復核人員;人員編制是否實現崗位分離;費用異常波動是否有相應的財務指標風險提示以及風險應對策略;費用的記錄、編制報表的過程中財會部門是否做到真實的核對、是否符合會計標準等,這都是構建完善的成本費用內部控制體系的步驟。在保證倉儲質量的前提下,構建落實關于費用的內部控制體系,最大限度地優化企業成本費用。

(二)調整企業組織結構

針對組織結構臃腫的現象,要提升費用管理與內部控制的質量就必須調整企業的組織結構。通過部門之間合并、兼并等方法,以企業所需要的部門功能數量劃分,減少不必要的部門分支。比如,把處理倉儲物品收發業務的同類型的營業部合并,把倉儲監管職能的部門合并,而不是以企業倉儲倉庫個數劃分部門數量。調整企業的組織結構,總經理適當下放權力,在總經理與部門之間設立管理多部門的副經理,并對其管理部門設立費用控制指標。對企業審批程序中,審批權力從管理層由一人確認就可實施,變更為權力制衡的審批制度,根據股東權力投票或者董事會聘請的經理人員互相制衡以行使審批權限,避免費用批用亂象導致的浪費。調整企業組織結構,使費用管理控制對象數量減少的同時,令企業信息處理的效率提升。

(三)加強成本費用精細化管理

精細化的費用管理能夠節約企業在費用開支上的浪費,能對倉儲業務發生的繁雜瑣碎的費用精細化地管理與控制。為了加強成本費用的細節管理,應該在企業內要求各層級人員都參與到細節管理的計劃中,加強管理力度,提升管理水平,細分管理層次,明確各層人員的職責,對進行費用細節把控在每一個經濟活動過程中,從倉儲業務發生的流程入手,完善企業內部控制評價考核機制,把費用管理工作計入部門業績考核范圍中,用績效考評的方式讓細節管理的實施取得有效性。比如,對倉儲活動發生流程中的庫存管理、出庫管理,實行關于業務流程的報告審批制度,確保每一流程的費用如實并且準確。特別地,對于倉儲企業的庫存模塊管理,從交貨計劃表、交貨卡、物料卡、送檢卡、檢查出入庫報告、報失報廢報告、庫存調整表格、倉儲費用單等單據一一與實際發生業務核對,確保費用無虛報、夸大等現象。從細節管理上,優化費用內部控制的質量。

(四)加強企業費用管控的監督意識與工作

只有通過監督才能保障費用管控流程的實施,加強管控與樹立監督意識。應當要求基層員工對于倉儲物流業務發生所涉及費用金額準確上報,對于小額款項不錯報、不漏報,做到基層信息的提供準確。中層管理人員在收到費用數據信息時,不能只簡單地確認,而應當對金額復核,找到相應的出票據以及利用倉儲管理系統做到金額與票據相對應、業務發生申領費用與實際發生情況相對應。高層管理人員在收到費用數據時,應當設立獨立的內審機構,把財務部門交出的財務報告交予內審財會人員。同時,應該重視企業外部第三方的客觀監督,例如:聘請會計師事務所出具審計報告或獨立董事獲得專家意見,使費用不再出現歸結不合理的現象。同時,培養管理層員工監督意識,對管理人員加強培養,提升管理人員素質,聘請高素質倉儲類管理人才取代制造業管理經驗人員,淘汰企業內部裙帶關系員工。明確管理人員的責任,充分認識監督費用情況在提高企業經濟效益方面的重要性。對于授權審批制度,應當對授權審批后的項目效益、費用使用情況進行跟蹤,及時有效地防止越權濫用費用行為發生。聘請管理專家組,評估企業戰略合理性,使決策人員不會做出單純追求企業規模的擴大,利用借貸杠桿,導致財務費用瘋狂增加這樣錯誤的決策。

(五)完善對費用管控的監督機制

首先,在企業的內部設立獨立的監督機構,包括但不限于獨立的內部審計部門、內部驗資部門等機構,加強對費用的管控和監督環節的力度,提高監督的有效性。其次,企業應當對有關費用的內部循環中的各環節進行監督。比如,健全內部審批制度,通過企業內部OA、電子信息化審批,對授權審批中的審批流程能有更為有效的監督途徑,既避免了審批程序的繁瑣又給予了監督的便利以及準確性。另外,對企業中授權審批制度的越級現象要加以關注以及管理,變更公司章程,添加對中層管理層的越權行為的處罰條目。使用以上方法,就更有把握地做好企業監督這一環節,尤其加強對費用管控上的監督力度,提升監督質量。

五、結束語

綜上所述,一方面,東莞虎門港G公司作為倉儲行業在過去兩年以費用的亂象為代價擴大企業規模,導致費用管控質量低下,影響利潤引人深思;另一方面,東莞虎門港G公司又在2018年度對費用進行的控制讓企業扭虧為盈又值得借鑒。本文通過在G公司自身基礎的費用管理與內部控制理論知識體系上對相關費用管控的文獻知識進行一定的參考與研究,并結合企業的實際情況,為企業今后的費用控制提出有效性建議措施,希望能幫助企業在降低費用的同時提高行業競爭優勢,為目前我國正處于轉型發展的倉儲企業提供具有應用價值與現實意義的參考。